幹部・役員採用の成否は、「誰を選ぶか」以前に「どう考え、どう決めるか」で決まります。

優秀に見える人材を採用したにもかかわらず、期待された成果が出ない。その原因の多くは、幹部選考を単なる人事施策として処理し、経営としての意思決定プロセスを設計していない点にあります。今回は、幹部選考を経営判断プロセスとして再設計するための「戦略起点の3段階アプローチ」を整理します。本連載は、幹部・役員採用を「人を見る行為」ではなく「経営上の重要な意思決定プロセス」として捉え直すことを目的とした全4回シリーズです。

弊社は人材紹介、人材派遣、人材コンサルティングを行っています。人材紹介では、一般事務、エンジニア、営業、経理など様々な分野のご依頼がありますが、ほとんどご依頼がないのは、人事担当の社員です。

近年、アメリカ企業では「社内のHR（Human Resources）部門の人数が減っている」と言われることがあります。これは一部事実であり、特にこの10〜20年で、人事業務の外注化とテクノロジー活用が大きく進みました。

経営幹部の採用が失敗したとき、企業が被る損失は想像以上に大きく、しかも目に見えにくい――。本稿では、日本企業が見落としがちな「幹部採用の失敗による経営リスク」を、金銭的損失から組織文化への影響まで多面的に解説します。実は、戦略条件が曖昧なまま候補者比較を始めた時点で、失敗のプロセスはすでに始まっています。本記事は、ステラージャーナルでお届けするシリーズ「失敗しないための幹部職採用プロセス」（全4回）の第2回です。

設備投資ならば、目的・成功条件・仕様・リスクを定義し、複数案を比較して最適解を選ぶ──これは経営における“当たり前”です。ところが幹部・役員採用では、この“当たり前”がしばしば抜け落ち、曖昧な評価軸のまま意思決定が進む光景が後を絶ちません。本連載では、幹部採用を「人事イベント」ではなく経営の意思決定プロセスとして再設計するための視点を4回に分けてお話しします。第1回は、日本企業に根付く構造的課題を整理し、なぜ行き当たりばったりになりやすいのかを明らかにします。

現在、米国は夏休みの真っ最中です。夏休みの間、自分の子供に、自分に、夏休みの間のお仕事を紹介して欲しい、というご依頼がたくさん入ってきます。

まず、最初に申し上げますが、夏休みの間であれ、私の住んでいるイリノイ州で正式に仕事ができる年齢は16歳です。（16歳未満の場合は、仕事をするのには学校から特別な許可を取る必要があります。）いくら「うちの子供はしっかりしている」と言っても、年齢制限があるからには年齢制限に従う必要があります。